Iskoláiról, pályája kezdetéről és a rendszerváltás eseményeiről beszélt többek között a nemrégiben hetven évet töltött Péter István mérnök, vállalkozó a lapunk tegnapi számában közölt beszélgetésben. Mint mondta, a régi vezetők közül jobban jártak azok, akiket nem választottak meg az új világban is cégvezetőnek, mert azokból „vagy gazdag ember lett, vagy nem kellett keresztülmenniük azokon a dolgokon, amiken mi később keresztülmentünk”. [caption id="attachment_44458" align="aligncenter" width="1000"] Fotó: László F. Csaba[/caption] – Min mentek keresztül? – Tudni kell, hogy az emberek meg voltak győződve, hogy baj velünk nem történhet, a vállalat jól megy, és minden – bármilyen követelés, fizetésemelés vagy egyéb – csak rajtunk múlik, tehát Péter Istvánon, aki júliustól igazgató lett, mert Rákosi elment nyugdíjba. Nem hitték el, hogy most megváltozott a világ, hogy a terméket elő kell állítani, azt el kell adni, a pénz be kell hogy jöjjön, és azután lehet fizetést adni. 1990 januárjában megalakultak a szakszervezetek, és a választott szakszervezeti tagok annyit tudtak, hogy a kapitalizmusban a szakszervezeteknek kell a vállalat vezetői ellen harcolniuk a fizetésemelésért. Harcoltak is rendesen. Állandó volt a nyomás, hogy emeljük a fizetéseket. Én azt tűztem ki magamnak, akkor, 1990 nyarától, amikor igazgató lettem, hogy egyben tartom a vállalatot és próbálunk fennmaradni. Persze voltak olyan törekvések, hogy fel kell osztani a vállalatot, s akkor meg lehetne venni…, és akkor kezdődött az az időszak, ami egészen 1999. augusztus 13-ig tartott, amikor megtörtént a privatizáció. A privatizációval kapcsolatosan jut eszembe az első elnökválasztás, ami 1990. május 20-án volt. Iliescu, Câmpeanu meg Ion Rațiu voltak a jelöltek. Ion Rațiu a következőket mondta: Romániának a többi szocialista országhoz viszonyítva van három előnye. Kiváló szakképzettséggel rendelkező emberei vannak, mert nagyon jó volt a szakoktatás, jó ipari kapacitása van, aminek egy része fejleszthető és hatékony, és nincs adóssága. Mondta, hogy most kell tulajdonost találni, most kell privatizálni, amíg ezek nem mennek szét. Annyira szívemre vettem – persze rá szavaztam –, de értelmetlenül, mert három százalékot kapott. Tudatosult bennem is, és azt hiszem, másokban is, hogy akkora értéke van a vállalatnak a kőbányák miatt és a területek miatt is, hogy azt nem lehetett úgy privatizálni, hogy majd egy páran összeállunk… Ide olyan személy kell, akinek sok pénze van. 1991-ben meglátogatott bennünket egy német üzletember, Gerhard Thiele, aki a 60-as években a müncheni olimpiai stadionnak a sétányaira a kockaköveket a gyergyóújfalvi bányából rendelte meg, és partnere volt a vállalatnak már a 60-as évektől. Ő elmondta, hogy szeretne részt venni a Hamerock privatizációjában. Mi ezt tudomásul vettük, s ilyen értelemben próbáltuk támogatni is, mert úgy is tűnt, hogy megfelelő partner lesz. Öt százalékkal, tőkeemeléssel be is lépett a vállalatba 1991 novemberében. Közben kormányváltás történt, 1993-ban jött a Văcăroiu-kormány, és az lett a szlogen, hogy ne adjuk el az országot, s a Hamerock privatizációja úgy végződött, ahogy végződött… Úgy látom, hogy a privatizáció kudarcáért sok helyen tulajdonképpen az a szemlélet volt a felelős, hogy ne adjuk el az országot. És Rațiunak igaza volt, mert leépültek a gyárak. – A Hamerock privatizációja hogyan is történt? – ’99-ben történt meg a privatizáció, nyolc évig húzódott, és akkor megvette a Lafarge. De a Lafarge csak a cementben, csak a kőbányászatban volt érdekelt, nem akart gépgyártóipari kapacitást, ezért tulajdonosi, közgyűlési határozattal különválasztották a fémipari tevékenységet, akkor alakult meg 2000-ben a Hamerock Metal és 2001-ben a Hamerock Bau az útépítésre, a gépgyártásra. Tehát a Lafarge megvette a céget és kialakított két olyan tevékenységet, amelynek a 100 százalékos tulajdonosa volt az anyacég. 1999-ben 1350-en dolgoztak a cégben. 1999 augusztusában volt az első leépítés, amit már az új tulajdonos, a Lafarge vitt véghez. Addig nem volt elbocsátás, csak természetes lemorzsolódás, nyugdíjazás. Mindig volt termék, amit eladtunk, mindig ki tudtuk adni a fizetéseket. Mindig, amikor kérte a szakszervezet, kicsit emeltük a béreket. De ekkor a Hamerock Metal asztalán 400 ember, a Hamerock Bau asztalán 200 ember maradt. Külön kellett választani a tevékenységeket, és megalakult a Hamerock Metal, aminek Lázár István lett a vezetője, és a Hamerock Bau. Én az anyacégnél voltam, a régi Hamerocknak igazgatójaként, majd a régi Hamerock 2001-ben megszűnt, s a jogutódja a Lafarge lett, én ágazati műszaki igazgató lettem. Amikor megtörtént a tevékenységek különválasztása és megalakult a két cég gépgyártási, illetve útépítési profillal, a Lafarge el akarta adni a tevékenységi körével nem egyező részt, és ez meghatározta végül az egész Csíkszereda életét, mert a Lafarge jogászai arra a következtetésre jutottak, hogy ezeket nyílt árverésen kell eladni. Addig úgy gondoltuk, hogy a német partner átveszi a Metalt és hoz egy szakmai befektetőt, egy másik németet, akinek a gépgyártás az igazi profilja, s itt egy német gépgyár alakul ki. A Hamerock Bauhoz jött volna az útépítéseket végző Geiger cég. De a Lafarge ügyvédei úgy vélték, hogy ez így nem jó, mert van 25 százalék össznépi részvény, mintegy 1800 személynél, s ha valaki kisüti, hogy a nagyok összejátszottak, értéken alul adták át, akkor abból törvényszéki ügy lesz, és ezért nyílt árverésen lehet csak eladni. S a nyílt árverésnek lett a következménye az, hogy jött Csibi István és pontosan dupláját adta annak, amit a németek kínáltak. Különben még egy harmadik személy is részt vett az árverésen, s az is felverte az árakat, vagy pontosan nem tudom, mi volt a szerepe. Csibi mind a két cégre licitált. Tudni kell a németekről, hogy ők pontosan tudják, nekik mennyiért éri meg a vásár, többet nem adnak. Csibi viszont éppen dupláját adta annak, amit a németek kínáltak, mind a Hamerock Metalért, mind a Bauért. És óriási baj, ha egy hozzá nem értő ember foglalkozik valamivel, rengeteg bajt okozott ez országos szinten más vállalatoknál is. Nekem a Lafarge-nál bukaresti állást ajánlottak fel, olyan körülmények között, hogy a La­farge-nak a kommunikációs nyelve az angol volt, és én nem tudok angolul, de Bukarestben nem is éreztem volna jól magam. Egy gyenge pillanatomban Kovács Gyuláék hívtak a Hamerock Metalhoz igaz­gatónak, megígérve, hogy sen­ki nem szól bele a vállalat irányításába. És átmentem hozzájuk, amit persze nagyon megbántam. Ez 2002 októberében történt, és 2006-ig vezettem a vállalatot – ebből két évig a tulajdonos már börtönben volt, de jól ment a cég ez alatt a két év alatt is, profitot termeltünk. Miután visszajött, 2006-ban kezdett beleavatkozni a döntésekbe, és egyik napról a másikra eljöttem. 2008-ig még működött a cég, megrendelései voltak. Lázár Zoltán volt a kinevezett igazgató. Amikor bezárta is, megrendeléssel tele volt. Egyszerűen azt akarta, hogy az emberek 6 órára járjanak munkába, ne 7-re, s 4 órakor menjenek haza, s ne 3 órakor. Amikor sztrájkoltak az emberek, akkor bezárta a kaput, és annyi volt a Hamerocknak. Hogy mi történt utána, erről semmit nem tudok. Az biztos, hogy sokkal jobb egy kibelezett, ablaktalan csarnoknál, ha egyáltalán nincs csarnok. Lesz egy tiszta terület, valaki csak kezd valamit vele, ha nem is a mi időnkben… – Mivel foglalkozott 2006 után? – Hívtak három helyre is, végül is a Vegyépszer által megvásárolt megyei Út-Híd vállalatnak lettem az igazgatója. 2006-ban a cégnek a bevétele 1,6 millió volt, 2008-ban már 32,5 millió, tehát meghuszonvalahányszoroztam a bevételt. Végül az anyacég Magyarországon csődbe ment és kivonták a pénzeket. 2009-ben eljöttem nyugdíjba. – 1990 után a politikában is aktívan részt vett… – Tizenkét évig városi tanácsos voltam, az RMDSZ-ben is tevékenykedtem. 1992-ben tulajdonképpen Székedi Ferenc mint RMDSZ elnök kért fel néhányunkat, hogy induljunk a választásokon. Én most is azt gondolom, hogy az az első helyi tanács 1992-től 1996-ig, az volt talán a leghomogénebb, nem volt kekeckedés, nem kellett szerződés, nem volt korrupció vagy ilyesmi, küldtem az autót, ha az ember megtehette, csinálta. Nem voltak uniós források, akkor muszáj volt, ahol dózeróltak, ott tömni gyorsan a lyukat, hiába vártuk a papírt. Támogattuk a hokicsapatot, támogattuk a várost, örököltük a szocializmusból még azt a dolgot… De 2004-ben, amikor kezdődtek a Csibivel kapcsolatos zűrök, és én a Hamerock Metalnak voltam az igazgatója, úgy éreztem, hogy erkölcsileg nem maradhatok. – Most hogy telnek a napjai? – Hópánkópályát működtetek Hargitafürdőn. Mindig szerettem sízni, és a síliftek az összehozásában is van valamennyi tapasztalatom. 1975-ben a Kossuth-pályán az első akasztós felvonót én építettem a csíkszentdomokosi drótkötélpálya maradványaiból, mert akkor áttértünk a drótkötélpályáról az autószállításra a szentdomokosi kőbányából, és a hajtóművek megmaradtak. Később is minden vágyam az volt, hogy Hargitafürdőn jó sípályák legyenek. Ez nem igazán sikerült, de 2009-ben, mikor nyugdíjba jöttem, a vejem hívta fel a figyelmemet arra, hogy Amerikában mit csinálnak a havon: gumitömlőkön csúszkáltak lefelé. Gondoltam, hogy én a hargitafürdői telkünkön meg tudom csinálni. Megterveztem a liftet, az egész rendszert kialakítottam, hozzábéreltünk a telekhez a közbirtokosságtól egy területet és működik most is. Ezt a vállalkozást öt emberrel üzemeltetem. Ezenkívül 2013–2015 között egy cseh céget képviseltem Romániában, amely erőművi hűtőrendszereket forgalmazott, és összehoztam egy szimpóziumot a bukaresti legjobb kutatóintézettel és a csehekkel. 2015 óta nincs nagyipari foglalkozásom. – Ha most visszatekint? – 2000 júliusában a Lafarge-zsal voltam egy kéthetes tanulmányúton Kanadában. Négy órát kellett várni Amszterdamban a csatlakozásra. Akkor az újfalvi bánya már haszonnal termelt, úgy éreztem, hogy a Hamerock privatizációja jól sikerült, és úgy éreztem, minden a lehető legnagyobb rendben van. Amszterdamban azzal töltöttük az időt, hogy egy csatornán sétahajóztunk, amíg vártunk a csatlakozásra, és éreztem, hogy most vagyok a csúcson. De utána már nem voltak sikerek… Daczó Katalin